EIN TRAUM ZWISCHEN INTERVIEWS, ANALYSEN & PRAXISBERICHTEN

Ein Gespräch mit Peter Drucker* in einer Nacht voller Kultur

„Visionen? Wenn Sie Visionen haben, sollten Sie zum Arzt gehen“, soll Helmut Schmidt gesagt haben. Aber was ist mit Träumen? Ich hatte in den letzten Wochen einige Gespräche geführt – mit wirklich klugen Köpfen, Führungskräften, die Ihre Verantwortung ernst nehmen … das war wirklich inspirierend. Und irgendwann in einer stillen Stunde, zwischen einem Interviewauszug, einem Espresso und einem Buch über strategische Unternehmensführung, war er da – mein nächtlicher Dialog mit Peter Drucker.“

Szene: Eine gediegene Bibliothek. Lederstuhl. Leiser Jazz im Hintergrund. Christoph sitzt, ein Notizbuch auf dem Schoß. Plötzlich tritt Peter Drucker aus dem Schatten, schiebt seine Brille zurecht.

Peter Drucker: „Sie sitzen da, als hätten Sie gerade einen Entschluss gefasst und nähmen allen Mut zusammen. Ist es die Kultur, die Sie ruft – Oder die Frage, ob es gelingen kann …?“

Christoph Strömer (schmunzelt): Beides. Ich habe in den letzten Monaten Interviews mit Geschäftsführern, Aufsichtsräten und Private Equity-Partnern geführt, tiefgehende Gespräche zum Thema Kultur in M&A-Kontext. Allen war mehr oder weniger klar: Kultur ist nicht das Sahnehäubchen auf dem Kuchen, das im Rahmen einer Diät einfach weggelassen werden kann.

Peter Drucker (nickt langsam): „Culture eats strategy for breakfast“ – das wird mir immer wieder unterstellt. Ich habe das nie so gesagt. Ich glaube vielmehr: Culture determines whether strategy even gets digested. Kultur entscheidet, ob Menschen überhaupt bereit sind, sich auf etwas Neues einzulassen.

Christoph Strömer: Genau das habe ich gespürt. Vor allem bei Verkäufen im familiengeführten Unternehmensumfeld oder in Buy-and-Build-Strategien ... dort zeigt sich: Kultur wirkt oft unterschwellig – aber sie entscheidet, ob Synergien zum Tragen kommen oder Hoffnungen platzen.

Peter Drucker: Dann sagen Sie es. Ohne Zaudern. Kultur ist kein weicher Faktor. Sie ist das Medium, in dem Führung ermöglicht und Strategie Wirklichkeit wird. Nicht darüber, nicht daneben – darin. Wenn sie ignoriert wird, scheitert Integration. Nicht wegen fehlender Tools, falschem Vorgehen oder Methodik, sondern weil fehlende Resonanz dazu führt, dass Traktion nicht entsteht.

Christoph Strömer: Deshalb habe ich das Kulturlagebild entwickelt – nicht als Change-Instrument, sondern als strategische Navigationshilfe. Es geht nicht um Maßnahmen. Es geht um Klarheit. Orientierung. Resonanz. Governance-Verantwortliche, Geschäftsführer und Entscheider – alle haben gesagt: Wir brauchen Landkarten, um die richtige Route zu planen und kompetent zu entscheiden.

Peter Drucker (schmunzelt und zeigt auf das offene Notizbuch): Deswegen schreiben Sie auch „Culture feeds strategy for breakfast, lunch and beyond“ in Ihr Notizbuch … Das gefällt mir. Und Sie servieren die Karte zum Menü?

Christoph Strömer: Ich liefere das Koordinatensystem. Mit klarem Blick auf Vertrauen, Führungsarchitekturen, Anschlussfähigkeit. Ohne Esoterik. Ohne Change-Jargon.

Peter Drucker: Und wie reagiert der Markt?

Christoph Strömer: Differenziert. Einige in Private Equity oder Shareholder sagen: „Scheint logisch, aber kann man den Vorteil für meine Kollegen berechnen ...“ Einer sagte mir sinngemäß: „Buy-and-Build funktioniert nur, wenn ich die kulturelle Architektur früh mitdenke.“ Und fast alle sehen: Das Thema ist reif – es braucht nur die richtige Sprache und authentische und leidenschaftliche Übersetzer.

Peter Drucker: Sprache. Mein Lieblingsinstrument. Wenn Sie Kultur in einem Board-Deck erklären, ist es wie Wasser in Excel gießen. Aber: Wenn Sie über „Vertrauen als Führungswährung“ oder „kulturelle Anschlussfähigkeit“ sprechen – dann hören Menschen zu.

Christoph Strömer: Deshalb spreche ich auch lieber als Navigator. Nicht als Coach. Nicht als Berater. Sondern als jemand, der hilft, Untiefen zu erkennen, die Karten für neue Routen zu zeichnen – und nicht in Strömungen zu geraten, die man vorher hätte ahnen können.

Peter Drucker (lehnt sich zurück): Sie machen sich. Aber bedenken Sie: Ein Navigator braucht zwei Dinge – das Vertrauen der Crew und die Freiheit, anders zu denken. Beides gibt es nur durch Glaubwürdigkeit. Die haben Sie nicht durch Methodik. Sondern durch gelebte Erfahrung.

Christoph Strömer: „Ja, gelebte und reflektierte Erfahrung. Ich bringe meine eigene Geschichte mit: Ich war Angestellter im Konzern, wurde Gründer und Unternehmer – habe mein kleines Lebenswerk übergeben und jetzt ein neues begonnen, das mir wirklich am Herzen liegt. Ich kenne Wandel, Krise und echte Herausforderung aus vielen beruflichen, aber auch persönlichen Perspektiven: Ich habe ihn selbst erlebt, begleitet, moderiert – und als Mediator Menschen in Krisen neu miteinander verbunden. Heute weiß ich: Strategische Klarheit entsteht nicht aus Methoden oder Maßnahmen. Sie entsteht aus innerem Kompass – aus Klarheit, Entschiedenheit in der Sache und Verbundenheit mit den Menschen.“

Peter Drucker (hebt eine Augenbraue, nimmt die Brille ab): „Ein seltenes Bekenntnis, guter Mann. Die meisten verstecken ihre Wendepunkte lieber. Aber genau darin steckt Führung: in der Bereitschaft, die eigene Haltung zu reflektieren. Sie haben recht – und vielleicht lassen Sie mich zum Schluss noch ein Thema streifen, das mir stets besonders am Herzen lag.“

(Er lehnt sich zurück, die Stimme wird leiser, aber eindringlicher.)

„Unternehmen sind keine Maschinen. Sie sind soziale Institutionen. Ihre Aufgabe ist nicht nur Effizienz – sondern Wirkung. Und ihre Wirkung entfaltet sich nicht in Bilanzen, sondern in der Gesellschaft. Kultur ist dabei nicht Beiwerk, sondern ihr inneres Betriebssystem.“

Christoph Strömer (zögernd, dann entschlossen): „Genau deshalb arbeite ich an dem Thema Kultur in Unternehmen in einer Form, die nicht nur den Shareholder-Nutzen fokussiert. Sondern die zeigt: Wer Kultur ignoriert, gefährdet die Legitimität seines Handelns – und wer Kultur ernst nimmt, übernimmt Verantwortung. Mein Moonscratch, meine Vision ist die Überzeugung, dass unternehmerische Entscheider und ambitionierte Führungskräfte kulturell beschlagen und reflektiert sein werden, damit sie Menschen, Unternehmen und damit unsere Gesellschaft für die Zukunft ausrichten.“

Peter Drucker (ernst, fast eindringlich): „Sie fassen etwas in Worte, das viele längst spüren. Es ist nicht der Mangel an Daten, der uns aufhält – sondern das Fehlen eines inneren Kompasses. Wir brauchen Führung, die die Strömung der Kultur lesen kann – nicht als Beiwerk, sondern als strategisches Steuerungsinstrument.“

Christoph Strömer (blickt nachdenklich aus dem Fenster): „Vielleicht ist genau das die neue unternehmerische Verantwortung von Shareholdern und Führungskräften: Nicht nur Ziele, Maßnahmen, Risiken und Ergebnisse im Fokus, sondern mit dem erfahrenen Blick zum Horizont und einer inneren Karte von Kultur zu navigieren. Denn wer Kultur stärkt, deren Kraft nutzbar macht und entwickelt, handelt nicht nur gestaltend und strategisch – sondern zivilisatorisch …“

Peter Drucker (steht auf): Diese Unterstützung können unsere westlichen Gesellschaften gerade gut gebrauchen … Dann gehen Sie! Erzählen Sie es den Entscheidern. Nicht als Missionar. Sondern als Ermöglicher. Kultur ist nicht der Gegensatz zur Strategie – sie ist ihre Bedingung.

Christoph Strömer (schaut auf): Und wenn ich scheitere?

Peter Drucker (lächelt, während er verschwindet): Dann scheitern Sie an der richtigen Sache. Und das ist schon sehr viel.

Ich wachte auf. Keine Jazzmusik mehr, kein Lederstuhl. Nur mein Notizbuch. Darin stand:

„Culture feeds strategy for breakfast, lunch and beyond“

* Hinweis: Dieses Gespräch ist reine Fiktion; inspiriert von den Büchern von Peter Drucker, meinen Interviews & Praxis. Keine Verbindung zu Nachlass/Stiftung.