Resonanz: Stimmen, Einsichten, Gespräch
„Wenn Strategie den Weg weist, sagt Kultur, ob die Mannschaft mitgeht …“. Hier bündeln wir Stimmen von Eigentümern, Aufsichtsräten, Private Equity, aus Vorstand und Geschäftsführung – verdichtet zu dem, was in Deals wirklich trägt: Lagebild, Vertrauen, Anschlussfähigkeit.
Kultur ist nicht einfach im Verhalten ablesbar … – sondern zeigt sich in der Tiefe, wie Menschen denken, verstehen und bewerten, worum es eigentlich geht.
Oliver Borchmann
Vorstand und Aufsichtsrat brauchen ein geteiltes Verständnis zum Thema Kultur und zur Priorität des Themas in der PMI. Ohne diesen Schulterschluss bleibt Kultur Nebensache – dabei ist sie der ‚Ermöglicher‘ oder ‚Verhinderer‘ strategischer Ziele.
Dr. Andreas Häberli
Kultur als strategischer Faktor
Wenn der Mittelbau nicht gewonnen wird, kollabieren die Synergieräume, die geplant waren.
Interview, anonym
Wertrealisierung & Integrationslogik
Buy-and-Build funktioniert nur, wenn ich die kulturelle Architektur früh mitdenke.
Interview, anonym
Menschen Vertrauen & Eigentümer
perspektive
Das ist ein Arbeitnehmermarkt – du kannst dir nicht leisten, dass dir die Leute abspringen, nur weil sie sich nicht mitgenommen fühlen und ihre Kultur ignoriert wird. Wenn das einer glaubwürdig vermitteln kann, dann jemand wie Du.
Florian Welz
Es geht darum, was der Verkäufer wirklich will – das ist oft nicht nur Geld, sondern der Respekt vor seinem Werk und den Menschen.
Interview, anonym
Interviews: Was immer wieder kommt!
Aus den Gesprächen: Warum Kultur den Unterschied macht
Diese Einsichten stammen nicht aus einer Umfrage, sondern aus vertraulichen Dialogen mit Menschen, die Verantwortung tragen: Eigentümer und Aufsichtsräte, Private Equity (PE) und Operating Partner, Vorstände und Geschäftsführer, CFOs und Corporate Development. Über Branchen und Deal-Logiken hinweg haben wir mit beruflichen Freunden, Kunden und Empfehlungskontakten gesprochen – nicht über Programme, sondern über gelebte Praxis: Wo Integration trägt. Wo sie kippt. Und warum Kultur im M&A-Kontext oft unterbelichtet bleibt, obwohl sie Ergebnisse sichtbar prägt.
Wir haben zugehört, nachgehakt, Widersprüche diskutiert. Uns interessierte, was Entscheider wirklich brauchen:
- ein kulturelles Lagebild, das Passungen und Spannungen erkennbar macht;
- Leitplanken, die Anschlussfähigkeit sichern;
- Hinweise, wie Vertrauen bei Teams und Kunden gehalten wird.
Keine Heldenpose, kein Methodenfeuerwerk – sondern verdichtete Erfahrung.
Aus diesen Gesprächen kristallisierten sich fünf wiederkehrende Motive heraus – unsere „Big Five“. Sie sind kein Dogma, sondern ein Kompass: konzentrierte Praxis, die Orientierung gibt, ohne Komplexität zu verflachen. Grundlage für Entscheidungen – und Einladung zum Weiterdenken.
Interviews: Die "Big Five"
Aus diesen Gesprächen kristallisierten sich fünf wiederkehrende Motive heraus – unsere „Big Five“. Sie sind kein Dogma, sondern ein Kompass: konzentrierte Praxis, die Orientierung gibt, ohne Komplexität zu verflachen. Grundlage für Entscheidungen – und Einladung zum Weiterdenken.
Kultur entscheidet nach dem Closing
Die stärksten kulturellen Effekte zeigen sich nach dem Closing. Hier wird deutlich, ob strategische Synergien greifen, ob Menschen bleiben, ob Führung wirkt. Kultur ist kein Soft-Faktor – sie wirkt subkutan, aber mit klar messbaren Folgen für Wertschöpfung, Leadership und Integration.
Beispiel: „Auf dem Papier passte alles – entschieden wurde im Mittelbau.“
Lagebild statt Maßnahmenliste
Geschäftsführer, Unternehmer und PE brauchen zuallererst keine Maßnahmen – sie brauchen Lagebilder, um zu entscheiden! Fast alle Befragten äußern klar: Kulturarbeit muss anschlussfähig, sachlich, entscheidungsnah sein. Kein Training, kein Change-Tool – sondern ein präzises Bild der kulturellen Ausgangslage, das entscheidungs- und steuerungsrelevant ist.
Beispiel: Eine Seite mit Kultur-These, 3–5 roten / gelben Flaggen und ersten Leitplanken.
Governance + Geschäftsführung: gemeinsamer Blick
Governance im M&A Kontext entfaltet Wirkung, wenn sie kulturelle Dynamiken erkennt und priorisiert. Aufsichtsgremien und Gesellschafter wollen Kultur nicht operativ gestalten – aber verstehen, wo Spannungen liegen, Vertrauen fehlt oder Integration scheitern kann. Klarheit und Priorität des Themas Kultur wird so zum strategischen Hebel für Steuerung und Vertrauen.
Beispiel: Eine gemeinsame Session klärt Verständnis, Rolle, Kommunikationslinie und „Entscheidungstore“.
Glaubwürdigkeit schlägt Rhetorik
Glaubwürdigkeit schafft Vertrauen – weitere Beraterrhetorik nicht. Die Akzeptanz des Themas hängt stark von der Glaubwürdigkeit des Absenders. Erfahrung, Klarheit und unternehmerischer Perspektive werden gefordert. Der Verzicht auf „esoterische“ Begriffe und die klare Haltung zum Thema machen den Unterschied.
Beispiel: Ein Navigator mit Erfahrung, Klarheit und unternehmerischer Perspektive.
Kultur navigiert die Erfolgsfaktoren
Sie kann Time-to-Value, Bindung von Schlüsselpersonen und Kundenvertrauen verstärken oder bremsen. Wichtig ist früh zu entscheiden, was integriert, was bewahrt wird – und in welcher Reihenfolge. Und: Nicht das „Gleichmachen“ ist entscheidend, sondern das Verstehen kultureller Spannungsfelder. Die Idee eines Lagebilds, ergänzt um einen Culture Risk Index, wurde mehrfach bestätigt.
Beispiel: Eine Navigationskarte mit Dos / Don’ts, Reihenfolge und möglichen Kipppunkten.
Gespräch im Traum: Peter Drucker meets Christoph Strömer
Eine Nacht, eine Bibliothek … Ich treffe Peter Drucker im Traum. Wir reden wie Führung in anspruchsvollen Integrationen Richtung bekommt und warum Kultur das Medium ist, in dem Entscheidungen überhaupt tragen. Meine Gegenwart trifft auf einen genialen Geist der Klarheit.
… Peter Drucker (nickt langsam): „Culture eats strategy for breakfast“ – das wird mir immer wieder unterstellt. Ich habe das nie so gesagt. Ich glaube vielmehr: Culture determines whether strategy even gets digested. Kultur entscheidet, ob Menschen überhaupt bereit sind, sich auf etwas Neues einzulassen ...
Wie der traumhafte Dialog zwischen Peter und Christoph weitergeht, erfahren Sie hier:
Hinweis: Fiktion; inspiriert von Interviews & Praxis. Keine Verbindung zu Nachlass / Stiftung.
Erkenntnisse auf einen Blick
- Lagebild statt Changemaßnahmen: Ein kompaktes Bild von Passung, Risiken / Chancen, Route – anschlussfähig für PMI-Teams.
- Resonanz vor Scorecards: Innere Bilder & klare Leitplanken machen Entscheidungen tragfähig; Zahlen dort, wo sie wirken.
- Wertrealisierung absichern: Kultur wirkt als Verstärker oder Bremse von Synergien, Bindung und Zeit bis zur Wirksamkeit (Time-to-Value).
- Optionaler Risikoblick: Kulturelle Risikolagen benennen (optional: Culture-Risk-Index) – ohne Methodenfeuerwerk.