Resonanz



Stimmen von Eigentümern, Aufsichtsräten, Private Equity, aus Vorstand und Geschäftsführung zeigen ein klares Muster. Die Aussagen unterscheiden sich im Ton – die Quintessenz ist erstaunlich einheitlich.

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Kultur ist nicht einfach im Verhalten ablesbar … – sondern zeigt sich in der Tiefe, wie Menschen denken, verstehen und bewerten, worum es eigentlich geht.

Oliver Borchmann

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Vorstand und Aufsichtsrat brauchen ein geteiltes Verständnis zum Thema Kultur und zur Priorität des Themas in der PMI. Ohne diesen Schulterschluss bleibt Kultur Nebensache – dabei ist sie der ‚Ermöglicher‘ oder ‚Verhinderer‘ strategischer Ziele.

Dr. Andreas Häberli

Kultur als strategischer Faktor:

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Wenn der Mittelbau nicht gewonnen wird, kollabieren die Synergieräume, die geplant waren.

Interview, anonym

Wertrealisierung & Integrationslogik

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Buy-and-Build funktioniert nur, wenn ich die kulturelle Architektur früh mitdenke.

Interview, anonym

Menschen Vertrauen & Eigentümer

perspektive

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Das ist ein Arbeitnehmermarkt – du kannst dir nicht leisten, dass dir die Leute abspringen, nur weil sie sich nicht mitgenommen fühlen und ihre Kultur ignoriert wird. Wenn das einer glaubwürdig vermitteln kann, dann jemand wie Du.

Florian Welz

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Es geht darum, was der Verkäufer wirklich will – das ist oft nicht nur Geld, sondern der Respekt vor seinem Werk und den Menschen.

Interview, anonym

Interviews: Was immer wieder kommt!

Aus den Gesprächen: Warum Kultur den Unterschied macht


Diese Einsichten stammen nicht aus einer Umfrage, sondern aus vertraulichen Dialogen mit Menschen, die Verantwortung tragen: Eigentümer und Aufsichtsräte, Private Equity (PE) und Operating-Partner, CFOs/CorpDev, Vorstände und Geschäftsführer. Über Branchen und Deal-Logiken hinweg haben wir mit beruflichen Freunden, Kunden und Empfehlungskontakten gesprochen – nicht über Programme, sondern über gelebte Praxis: Wo Integration trägt. Wo sie kippt. Und warum Kultur im M&A-Kontext oft unterbelichtet bleibt, obwohl sie Ergebnisse sichtbar prägt.


Wir haben zugehört, nachgehakt, Widersprüche diskutiert. Uns interessierte, was Entscheider wirklich brauchen:


  • ein kulturelles Lagebild, das Passungen und Spannungen erkennbar macht;
  • Leitplanken, die Anschlussfähigkeit sichern;
  • Hinweise, wie Vertrauen bei Teams und Kunden gehalten wird.

Interviews: Die "Big Five"

  • Kultur entscheidet nach dem Closing

    Dann zeigt sich, ob Synergien realisiert werden, Schlüsselpersonen bleiben und Führung Tempo findet.

    Beispiel: „Auf dem Papier passte alles – entschieden wurde im Mittelbau.“


  • Lagebild statt Maßnahmenliste

    Entscheider brauchen eine kompakte Übersicht: Passung, Risiken/Chancen, Route und Reihenfolge.

    Beispiel: Eine Seite mit Kultur-These, 3–5 roten/gelben Flaggen und ersten Leitplanken.


  • Governance + Geschäftsführung: gemeinsamer Blick

    Teilen Aufsicht / Gesellschafter und Geschäftsführung dieselben Prioritäten, wird Kultur steuerbar und anschlussfähig.

    Beispiel: Eine gemeinsame Session klärt Verständnis, Rolle, Kommunikationslinie und „Entscheidungstore“.


  • Glaubwürdigkeit schlägt Rhetorik

    Die Akzeptanz des Themas hängt stark von der Glaubwürdigkeit des Absenders ab. Es braucht keine weitere Beraterrhetorik ...

    Beispiel: Ein Navigator mit Erfahrung, Klarheit und unternehmerischer Perspektive.


  • Kultur navigiert die Erfolgsfaktoren

    Sie kann Time-to-Value, Bindung von Schlüsselpersonen und Kundenvertrauen verstärken oder bremsen. Wichtig ist früh zu entscheiden, was integriert, was bewahrt wird – und in welcher Reihenfolge.

    Beispiel: Eine Navigationskarte mit Do’s/Don’ts, Reihenfolge und möglichen Kipppunkten.


Gespräch im Traum: Peter Drucker meets Christoph Strömer


Eine Nacht, eine Bibliothek … Ich treffe Peter Drucker im Traum. Wir reden wie Führung in anspruchsvollen Integrationen Zeiten Richtung bekommt und warum Kultur das Medium ist, in dem Entscheidungen überhaupt tragen. Meine Gegenwart trifft auf einen genialen Geist der Klarheit.

… Peter Drucker (nickt langsam): „Culture eats strategy for breakfast“ – das wird mir immer wieder unterstellt. Ich habe das nie so gesagt. Ich glaube vielmehr: Culture determines whether strategy even gets digested. Kultur entscheidet, ob Menschen überhaupt bereit sind, sich auf etwas Neues einzulassen ...

Wie der traumhafte Dialog zwischen Peter und Christoph weitergeht, erfahren Sie ...

Hinweis: Fiktion; inspiriert von Interviews & Praxis. Keine Verbindung zu Nachlass/Stiftung. 

Erkenntnisse auf einen Blick

  • Lagebild statt Changemaßnahmen: Ein kompaktes Bild von Passung, Risiken/Chancen, Route – anschlussfähig für PMI-Teams.
  • Resonanz vor Scorecards: Innere Bilder & klare Leitplanken machen Entscheidungen tragfähig; Zahlen dort, wo sie wirken.
  • Wertrealisierung absichern: Kultur wirkt als Verstärker oder Bremse von Synergien, Bindung und Zeit bis zur Wirksamkeit (Time-to-Value).
  • Optionaler Risikoblick: Kulturelle Risikolagen benennen (optional: Culture-Risk-Index) – ohne Methodenfeuerwerk.