GOLDBECK: LERNKURVEN UND VERANTWORTUNG IM WACHSTUM

WAS KULTUR UNS BEDEUTET

Christoph Strömer spricht mit Hans-Jörg Frieauff und Marcus-Friedrich Wattenberg über Kultur als gelebtes Wert- und Entscheidungssystem: über Familie und Führungskräfte als Kulturverantwortliche und die ergänzende Rolle von Human Ressources (HR), über Ostwestfalen und Europa, über Eigenverantwortung und Regeln, über Lehrgeld im Umfeld von Merger & Acquisitions (M&A) – und über die Frage, ob Kultur Stilmittel ist oder der Geist, der alles zusammenhält.

MAN WEISS HIER SEHR GENAU, WOFÜR MAN STEHT.

Es beginnt nicht mit einer Strategie. Und auch nicht mit einer internationalen Expansion. Es beginnt mit einem Ort – und mit einer Haltung.  GOLDBECK ist ein „ur-ummelnsches Unternehmen“, sagen sie im Gespräch: Ummeln als Stadtteil von Bielefeld, dann Ostwestfalen, dann Deutschland – und seit einigen Jahren zunehmend Europa. Diese Herkunft ist keine Folklore. Sie ist Teil der Gegenwart. Und sie erklärt, warum Wachstum hier nie nur als ökonomische, sondern immer auch als kulturelle Aufgabe verstanden wurde.

Christoph Strömer: Wenn man Kultur eines Unternehmens mit der Identität eines Menschen vergleicht: Wie würden Sie den Menschen GOLDBECK beschreiben – in Charakter, Haltung, Motiven?

Frieauff: Also auf jeden Fall neugierig und offen für Neues. Mutig. Ständig optimierend und nie zufrieden.

Wattenberg: Oder selten zufrieden – nie ist falsch. Selten zufrieden.

Selten zufrieden – das klingt nach Energie. Aber auch nach Druck. Wie meinen Sie das?

Frieauff: Mit Lust auf Innovation, ergebnisorientiert, mit Anspruch auf Eigenverantwortung. Wobei – das wäre die Frage, ob das heute noch so ist. Das war sicherlich vor einigen Jahren so.

Wattenberg: Eigenverantwortung war früher ausgeprägter – über die gesamten Menschen hinweg. Ich glaube, sie ist noch da, aber sie hat sich anders verteilt. Im Kerngeschäft stärker ausgeprägt als in den Zentralabteilungen, weil diese größer geworden sind. Je weiter ich vom Operativen wegkomme, desto weniger ausgeprägt ist es.

Ein Satz, der hängen bleibt: Eigenverantwortung ist zwar nicht verschwunden – aber sie hat sich anders verteilt, vielleicht auch geändert. Nicht als Fehler, sondern als Nebeneffekt von Wachstum.

Der GOLDBECK-Mensch optimiert also gerne – was ist das genau und wie hat sich das im Wachstum entwickelt?

Wattenberg: Ja das ist ein wichtiger Charakterzug – manchmal im Sinne von: Das muss doch schneller und einfacher gehen. Oder: Machen wir das bitte nicht so kompliziert.

Frieauff: Diese Lust auf technische Innovationen – und das selber zu machen. Nicht: ich kaufe es mir zu oder frage einen Lieferanten. Sondern: ich will es selber wissen und selber machen. Das unterscheidet uns von vielen in der Bauindustrie.

„Selber machen und die Suche nach dem Besseren“ war lange eine Stärke – und wurde zur Frage im Wachstum. Ein Muster wird sichtbar: „Selber machen“ ist kulturelle DNA – und zugleich ein Wachstumsrisiko.

Frieauff: Solange man ein überschaubares Unternehmen ist, liefert selber machen oft das bessere Ergebnis. Man frickelt nicht lange an Lösungen herum, man entwickelt sie so, dass sie passen – und am Ende ist es besser, wenn man es selbst macht.

Und heute?

Frieauff: Wenn das Leistungsbild breiter wird und man an immer mehr Stellen selber machen lebt, fängt man an, an zu vielen Stellen selbst zu entwickeln. Dann entsteht ein Orchestrierungs- und Koordinationsaufwand, der größer ist als der Mehrwert. Draußen sind inzwischen gute Regal-Lösungen entstanden – aber von außen nehmen und anwenden haben wir nicht geübt. Das lernen wir jetzt – teils mühsam, teils mit Gewinn.

Also eine Reifungsfrage: Nicht weniger Anspruch – aber eine andere Suche nach Lösungen?

Frieauff: Ja. Es ist ein anspruchsvoller Prozess.

Wenn Wachstum die Komplexität erhöht, entstehen scheinbar zwangsläufig Regeln und Bürokratie.

Was musste dieser „Mensch GOLDBECK“ im Laufe der Jahre lernen, um mit externen Einflüssen und internen Entwicklungen handlungsfähig zu bleiben – und was vielleicht auch verlernen?

Wattenberg: Ganz viel. Wir haben lernen müssen, an manchen Stellen genauer zu sein. Uns mehr Regeln zu geben, auch wenn uns das nicht gefällt. Je mehr Menschen, desto größer der Querschnitt. Die Fliehkräfte werden größer. Eine Organisation, die sich in zehn oder fünfzehn Jahren verzehnfacht, hat das Problem: Was früher informell ging, geht irgendwann nicht mehr informell.

NICHT NUR WACHSTUM ZWINGT ZU REGELN – AUCH DIE WELT.

Wattenberg: Regularien haben sich geändert: Dokumentationspflichten, gesetzliche Regelungen, Dinge, die es vor fünfzehn Jahren so nicht gab. Organisationsgrad musste sich verändern, um die Größe zu handeln.

Wie reagiert eine Kultur, die aus Eigenverantwortung kommt, auf Bürokratie?

Frieauff: Wachstum ist die größte Challenge für die Kultur. Weil du dann Top-down brauchst und nicht nur Bottom-up – oder umgekehrt, je nach Ausgangslage. Du brauchst Regeln. Du schaffst Bürokratie.

Kultur passiert – ob man will oder nicht. An dieser Stelle wendet sich das Gespräch von der Beschreibung in die Ergründung der Wurzeln.

Was ist Kultur für Sie – ganz praktisch?

Wattenberg: Wenn man hier jetzt im Hause fragen würde, glaube ich, dass 90% sofort sagen könnten: Menschlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, Leistungsbereitschaft, Pioniergeist. Haben die sofort drauf.

Mein Gefühl ist: Bei GOLDBECK sind die Werte kein Marketing, sondern gewachsenes Substrat. Und Sie haben Geschichten dazu – Handlungen, Praktiken.

Wattenberg: Die Werte sind erstmalig von Ortwin Goldbeck 1990 aufgeschrieben worden, vorher wurden sie von ihm, seinen Führungskräften und Mitarbeitern schlichtweg gelebt. Seitdem stellen wir sie regelmäßig mit den Mitarbeitern auf den Prüfstand, aber im Grunde sind sie gleichgeblieben. Das Prinzip von Dezentralität z. B. gab es damals schon. Das setzt Verantwortungsbereitschaft vor Ort voraus, genauso im Wachstum. Und so haben wir das weiterentwickelt. Es ging nie nur ums Aufschreiben.

Frieauff: Du kannst zu jedem Wert eine Geschichte erzählen. Pioniergeist zum Beispiel: Hildegard Goldbeck hat mit ihrem Lehrerbeamtengehalt gebürgt, damit Ortwin sich selbstständig machen konnte.

Hier wird etwas Wichtiges sichtbar: Werte sind nicht Definition, sondern erzählte Realität. Und Kultur ist das System, das diese Erzählungen lebendig hält.

VERHALTEN SIEHT MAN – KULTUR WIRKT DARUNTER

Wenn ein neuer Mensch ins Unternehmen kommt – was merkt er zuerst? Prozesse? Onboarding?

Frieauff: Wenn du mit Menschen sprichst, die vier Monate da sind, ist die Antwort nicht: Ihr macht das total professionell mit dem Onboarding. Das wäre eigentlich eine gute Antwort. Die Antwort ist aber: Ey, ist total klasse hier, alle sind freundlich, jeder hilft mir, ich kriege alles gezeigt. Es hat eine emotionale Komponente – plus die professionelle. Und ich höre das an so vielen Stellen. Das ist besonders.

Wattenberg: Wir geben uns Mühe mit unseren Menschen. Das wird zurückgezahlt – in Loyalität.

Loyalität als Ergebnis, nicht als Forderung?

Frieauff: Ja – und es ist anders als vermutlich in einer Aktiengesellschaft. Durch Nahbarkeit und Sichtbarkeit der Familie, die Werte zeigt und lebt, kaskadiert Loyalität weit über den Durchschnitt hinaus.

Wattenberg: Menschlichkeit ist wichtig, aber nur Menschlichkeit hilft ja auch nicht. Wir wollen professionell sein, Dinge vorantreiben, Pioniergeist haben. Wir sind keine karitative Einrichtung. Und wenn es mal wirklich nicht passt, ist es menschlich und wertschätzend zu sagen: Vielleicht ist GOLDBECK nicht der richtige Arbeitgeber für dich. Wir halten uns gegenseitig den Spiegel vor.

Frieauff: Und es gibt eine Kaskade: Mitarbeitergespräche, Jahresdialoge, Talentdialoge, Potenzialeinschätzungen – Gesprächsinhalte referenzieren immer wieder auf gelebte Kultur und Werte. Nicht als Spruch, sondern als etwas Wichtiges, dass hier und jetzt Bedeutung hat.

Wachstum als Übergang – nicht als Skalierung. An diesem Punkt wird die gelebte ostwestfälische Identität zur offenen Frage: Wie europäisiert man ein Unternehmen?

Sie sprechen beide von den Entwicklungen im Wachstum, vielleicht auch als Übergang von A nach B. Was lernt ein Unternehmen in diesen Phasen?

Wattenberg: Wachstum ist kein reines Skalierungsthema. Es ist ein Lernprozess. Was früher funktioniert hat, funktioniert plötzlich nicht mehr – oder anders.

Frieauff: Wir sind ein „ur-ummelnsches Unternehmen“ – im eigentlichen Sinne Bielefelder, im größeren Sinne ostwestfälisches und im noch größeren Sinn deutsches Unternehmen. In diesem Kosmos gewachsen, erfolgreich geworden, mit hohem Selbstverständnis. Durch unsere Europäisierung merken die Mitarbeiter – oder sollten es merken –, dass dieses deutsche, „ummelsche“, ostwestfälische Verständnis nicht übertragbar ist nach Polen, UK, Dänemark, Frankreich. Weil du eine andere Nationalkultur hast. Wenn ich mit meiner Unternehmenskultur und meiner Deutschkultur in der anderen Nationalkultur wirken will, muss ich mich verändern. Und diese Notwendigkeit, überhaupt die Fähigkeit, überfordert viele – nicht nur Mitarbeiter, auch Führungskräfte.

Wattenberg: Wir haben andersrum die Herausforderung, klarzumachen, dass das hier nicht basisdemokratisch geht. Vertrauen und Eigenverantwortung haben zwei Seiten. Auf den anderen zugehen heißt nicht, er kann machen, was er will.

Frieauff: Wir haben die Kultur sehr stark Bottom-up geprägt. Aber ab einer gewissen Größe braucht es Top-down-Führung, sichtbarer als früher. Und wir spüren, wie viele irritiert sind, dass es jetzt eine Top-down-Direktive gibt – zusätzlich zu Bottom-up-Freiheiten und Verantwortungen.

Wattenberg: Im dezentralen Projektgeschäft steht Eigenverantwortung ganz vorne. Jede Ansage von oben – bis hin zu ihr dürft so und so viel pro Person für eine Party ausgeben – wird als Eingriff in unternehmerische Freiheiten vor Ort gelesen.

Das ist die Stelle, an der Kultur im Wachstum wirklich greifbar wird: nicht als Harmonie, sondern als Konfliktlinie zwischen Freiheit und Führung, die diskutiert und ausgetragen werden will.

Sie haben gesagt: Wachstum zwingt zu Regeln. Gleichzeitig kommt von außen Kompetenz. Wie gelingt das kulturell?

Wattenberg: Es ist einfacher, Menschen zu prägen, die von Schule oder Uni zu uns kommen und hier ihre erste Berufserfahrung sammeln. Erfahrene Führungskräfte einzubinden ist manchmal schwieriger als junge Absolventen. Die bringen eine Kultur aus 10, 15 oder sogar 20 Jahren mit. Und im M&A ist das genauso: Da kommt ein Unternehmen mit eigener Kultur.

Mein Gefühl: Wir haben den pfiffigen, stolzen Ummelner – aber inzwischen ist es nicht mehr „95% sprechen Deutsch“, sondern vielleicht nur noch 60%. Wer erschafft das neue Bild, die neue Identität?

Wattenberg: Da fange ich bei der Familie an: Den eher Bielefeld geprägten Uwe Goldbeck – und den Kosmopoliten Hendrik Goldbeck. Ich selbst bin auch eher auf der Ummelner Seite. Und unser Globetrotter Hans erinnert uns immer: Wir müssen die anderen verstehen.

Also kultivieren Sie Ihren internationalen Wachstumsprozess durch ein menschliches Spannungsfeld?

Wattenberg: Ja. Diese Persönlichkeiten sind in den Inhabern angelegt: Bewahrer und Innovator wird den Persönlichkeiten nicht gerecht, aber überspitzt formuliert: Die beiden Brüder an der Spitze sorgen für Ausgleich. Und an anderen Stellen auch. Viel lebt vom Dialog und dem Verstehen wollen. Hans Frieauff hat viel beigetragen und uns bewusst gemacht: Franzosen, unsere Engländer, Dänen und Polen ticken anders. Und gleichzeitig gibt es Regeln: Gesamtleitung ist in Bielefeld.

Frieauff: Der Vorteil: Wir sind uns dessen bewusst – und gehen respektvoll miteinander um. Und wenn ich auf Frankreich schaue: Wir haben vor sieben Jahren das französische Unternehmen übernommen – und alle Führungskräfte sind noch da. Alle! Das heißt: Auf beiden Seiten muss etwas richtig gemacht worden sein. Wir lassen uns auf Ummeln ein – und Ummeln lässt sich auf Avignon ein. Und heute: Wir machen den Kontakt mit europäischen Geschäftsführern sichtbar in der GOLDBECK-Öffentlichkeit. Dieser wertschätzende Umgang, dieses Offensein für andere Nationalkulturen: Das Leben und die Wertschätzung machen wir sichtbar. Und wie der neue GOLDBECKer in ein paar Jahren sein wird, wenn wir uns europäisiert haben – das bleibt abzuwarten.

Hier entsteht ein Satz, der wie ein Cliffhanger wirkt: Die Identität ist nicht abgeschlossen. Sie ist in Arbeit.

„MEHR GÄRTNERN“ – KULTURARBEIT UNTER KOMPLEXITÄT

Teilen Sie die Vorstellung eines kulturellen Genotyps, der Orientierung stiftet – während der Phänotyp sich verändern darf? Oder muss man Neues kultivieren, kombinieren – auch auf die Gefahr, dass Vertrautes verloren geht?

Frieauff: Ja. Und ich nehme das Bild auf, was Sie nutzen: Wir müssen absichtlich und mehr gärtnern. Früher reichte vielleicht eine Weihnachtsansprache, Ortwin Goldbeck ging durch den Flur, sprach mit den Leuten persönlich. Heute muss man professioneller gärtnern – über HR-Touchpoints, über Werte, die bewusst durch Personalprozesse erlebbar werden. Je größer, je vielfältiger, desto mehr. Und: Wenn die Komplexität steigt, steigt auch die Komplexität des Kulturgärtners. Wer macht das? Wie erkennst du: brauche ich die Heckenschere oder die Kettensäge?

Wattenberg: Hui, schwierige Frage. Oder muss ich manchmal tatsächlich mit der Rosenschere ganz feine Schritte machen?

Ist dieses Gärtnern delegierbar?

Wattenberg: Teilweise. Delegierbar ist die Vermittlung von Fähigkeiten: Handwerkszeuge, Aus- und Weiterbildung von Führungskräften. Und die Komplexität führte auch zu Veränderungen in Führungsteams: Manche wollten oder konnten den Weg nicht mitgehen, kamen an Grenzen. Und man muss sich selbst fragen: Bin ich noch der Richtige? Bin ich dem Ganzen gewachsen?

Frieauff: Bei der HR-Abteilung liegt nicht das Kulturspenden, das ist nicht deren Aufgabe. Aber Methodiken zu entwickeln und bereitzustellen, sodass eine normale Führungskraft mit vertretbarem Aufwand Kulturspender sein kann – das ist sehr wohl die Aufgabe. HR hat versucht, durchgängige Methodiken einzuführen, Bewusstsein zu schärfen. Deshalb sind wir besser als vorher.

Wattenberg: Ich würde es anders formulieren: Familie und wir Führungskräfte sind Kulturspender, HR ist Kulturvermittler und Skillvermittler. Dafür gibt es den GOLDBECK-Campus.

Kultur im M&A: Lehrgeld, Grenzwerte, Lernkurven. Jetzt wird es konkret. Und genau hier wird Cultural Due Diligence plötzlich nicht „nice to have“, sondern Überlebenswissen.

Sind Sie von Anfang bei Zukäufen auch beim Thema Kultur wachsam gewesen?

Wattenberg: Nein. Wir haben gleich beim ersten Mal richtig Lehrgeld bezahlt. Wir haben die Akquisition in den Sand gesetzt.

Was war der Fehler?

Wattenberg: Naivität in der Beurteilung. Kein Kontakt zur zweiten Führungsebene. Zu sehr geglaubt, was gesagt wurde. Zu sehr versucht, den eigenen Stiefel überzustülpen. Da haben wir Mist gebaut – nicht als Vorwurf, sondern als gemeinsamer Irrtum. Zum Glück war es eine der ersten und – gemessen an heute – eine der Kleinsten. Und genau das hat dazu geführt, dass wir heute genau und auf das Thema Kultur sehr absichtlich hingucken: Unternehmen von innen kennenlernen, Kultur erfassen und vor Ort gewesen sein.

Frieauff: Es gab ein Misserfolgserlebnis – aber am Ende war es auch ein Erfolgserlebnis. Wir haben Grenzwerte gelernt. Der erste Fall: zu viel Dominanz, gescheitert. Der nächste Grenzwert war ein großes Unternehmen in Frankreich: da haben wir das Gegenteil gemacht – zu viel Rücksichtnahme. Und im deutsch-französischen Kontext spielt Nationalkultur besonders hinein. Wir waren unfassbar vorsichtig – und haben daraus wieder gelernt. Beim dänischen Unternehmen haben wir es dann ziemlich richtig gemacht: nicht allzu dominant, Kulturunterschiede und Familienkultur respektiert – aber auch klar gesagt, was wir wollen und was wir können.

Hier ist der Satz, den man in Post-Merger-Teams an die Wand hängen könnte: Nicht Dominanz – nicht Unterwerfung – sondern bewusstes Navigieren zwischen Respekt und Richtung.

NATIONALKULTUR + UNTERNEHMENSKULTUR + DOMINANZ: DIE UNSICHTBARE DRITTE EBENE

Frieauff: Wenn beide aus dem gleichen Land kommen, hast du ein Unternehmenskultur-Thema, das analysiert und gematcht werden will. Wenn du aber ein Unternehmen aus einer anderen Nation hast und das stärkere deutsche Unternehmen kauft dieses, dann hast du zusätzlich zur Nationalkultur die Reaktion auf die wahrgenommene Dominanz … im schlechtesten Fall folgt sogar Reaktanz. Wie schaffen wir als Käufer das nun zu verändern? Nicht zu sagen: Ich bleibe der große Deutsche. Nein – ich muss mich mit verändern. Es gelingt nur, wenn sich beide Seiten öffnen und aufeinander zu bewegen. Und das haben wir mittlerweile so einigermaßen verstanden … (lacht)

Das klingt nach einem tiefen Lernprozess …

Frieauff: Ja. Wir schauen heute genauer hin. Und ich erkenne viele unserer früheren Gespräche in dem wieder, was Sie heute als Culture Due Diligence beschreiben und anbieten. Das ist konsequent – und für uns und viele Unternehmen im M&A relevant.

Wattenberg: Vor allem dort, wo People Business eine Rolle spielt. Vielleicht nicht beim Kauf eines Betonwerks – aber überall dort, wo Führung, Kundenbeziehungen und Identität entscheidend sind.

Kultur: Stilmittel – oder Geist? Zum Schluss ein Moment, der fast philosophisch wird – aber aus der Praxis gespeist ist.

 Herr Wattenberg, Sie sagten sinngemäß: Kultur ist kein Selbstzweck, eher ein Stilmittel für nachhaltigen Erfolg. Herr Frieauff – Sie reagieren darauf sichtbar.

Wattenberg: Kultur bildet ab, wie wir das Unternehmen entwickeln wollen. Wenn man langfristig erfolgreich sein will, muss man Stakeholder mitnehmen – Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten – und nach Werten handeln. Kultur ist Rahmen, aber auch kein Selbstzweck.

Frieauff: Interessant ist die Unterscheidung zwischen Werten und Kultur: Kernwerte sind nicht flexibel. Zusatzwerte können national unterschiedlich sein oder auch ergänzend. Kultur ist das Einhüllende um Werte – mit Interpretationsfreiheit. Kernwerte sind Fundament, sind Konstante. Der Rest muss formbar sein, auch Schwerpunkte können sich verändern. Kultur darf nicht starr sein, braucht aber Anker.

Ich habe das Gefühl: Für Sie ist es mehr als „nur“ Stilmittel.

Frieauff: Ja und Nein. Wenn ich darüber nachdenke, ist „Stilmittel“ nicht richtig. Kultur kann als Stilmittel genutzt werden – im Guten wie im Schlechten. Aber Kultur ist mehr. Kultur ist Unternehmensethik. Die Glaubensfrage ans Unternehmen wird beantwortet durch Kultur.

Wattenberg: Eine gute gelebte Unternehmenskultur ist am Ende der Kitt, der alles zusammenhält.

Frieauff: Ja, der Geist des Unternehmens. Der Spirit.

Ausblick: Welche Geschichten wird man in 10 bis 15 Jahren erzählen?

Wenn in 10 oder 15 Jahren neue Geschichten über GOLDBECK erzählt werden: Woran würden Sie erkennen, dass die wesentlichen kulturellen Eigenschaften zusammengehalten wurden?

Marcus Wattenberg: Ortwin Goldbeck sagte früh: Ich bin guter Ingenieur, guter Unternehmer – aber Kaufmann kann ein anderer besser, Vertrieb kann ein anderer besser. Er hatte zwei Jugendfreunde, die das abbildeten, beteiligt und GOLDBECK gemeinsam aufgebaut. Dieses Hinzuziehen anderer Kompetenz liegt in den Ur-Genen. Familie haftet, steht mit Namen dafür – und zugleich sind wir überzeugt, in Teams zu besseren Lösungen zu kommen. Das zieht sich bis ins Projekt: gutes Team schafft großartige Lösung.

Hans-Jörg Frieauff: Bei 15 Jahren habe ich keine klare Idee. Ich wüsste, was ich mir wünsche: Pioniergeist, Leistungsbereitschaft als dominante Werte. Wenn es anders wäre, würde ich es auch verstehen – weil sich die Welt so schnell ändert.

Marcus Wattenberg: Ich habe die Hoffnung, dass Grundwerte Bestand haben – vielleicht anders ausformuliert. Dass es weiterhin ein dezentral erfolgreiches Unternehmen ist. Viel mehr werde ich nicht wiedererkennen. Ich kenne Goldbeck bereits 27 Jahre – es war schon mehrfach ein anderes Unternehmen.

RESÜMEE

Kontinuität im Kern – Wandel in der Form – und die Einsicht, dass Zukunft nicht als Wiederholung geplant werden kann.

Dieses Gespräch ist keine Erfolgserzählung. Es ist das Protokoll einer reifen Lernkurve.

Eigenverantwortung als Prinzip – stark im Ursprung, herausgefordert im Wachstum, immer wieder neu auszubalancieren. Unterschiedlichkeit im Sinne von Komplementarität als Ressource – zwischen Bewahrern und Innovatoren, zwischen Zentrum und Peripherie, zwischen Nationen, Kulturen und Persönlichkeiten. Und die Einsicht, dass Kultur nicht stabil bleibt, indem man sie festschreibt, sondern indem man sie immer wieder neu in Beziehung setzt.

Die Stärke von GOLDBECK liegt nicht darin, Widersprüche aufzulösen – sondern sie auszuhalten, zu kultivieren und für Orientierung nutzbar zu machen. Nicht Gleichklang hält ein Unternehmen zusammen. Sondern die Fähigkeit, Unterschiedlichkeit auszuhalten, produktiv zu machen – und sich selbst dabei nicht aus dem Blick zu verlieren.

Wenn Kultur der Kitt ist, dann zeigt sich Führung genau dort, wo dieser Kitt unter Spannung steht.