KOMAX GROUP:

KULTUR IN GETEILTER VERANTWORTUNG

PERSPEKTIVEN EINES VERWALTUNGSRATSPRÄSIDENTEN

Dr. Andreas Häberli ist Verwaltungsratspräsident, Unternehmer und langjährige Führungskraft in internationalen Hochtechnologieunternehmen. Der promovierte Elektroingenieur der ETH Zürich war über viele Jahre Innovator und Mitglied der Konzernleitung der dormakaba Gruppe, ist heute Gründer und Co-CEO von PhenoSign und wirkt als Verwaltungsrat in verschiedenen global tätigen Industrieunternehmen.

KULTUR ALS FÜHRUNGSAUFTRAG

Christoph Strömer spricht mit Dr. Andreas Häberli über Kultur als Führungs- und Aufsichtsthema: über Kultur als Werden, über Selbstkorrektur statt Harmonie, über Macht, Integrität und Skin in the Game. Im Gespräch wird dabei auch deutlich, warum Verantwortung in der Schweiz oft automatisch

persönlicher wird als in großen anonymen Systemen – und weshalb Kultur gerade in Übergängen, M&A-Situationen und globalen Organisationen zum entscheidenden Faktor wird. Von dort führt der Gedanke überraschend weit: bis zu der Frage, warum manche Kulturen über Jahrhunderte prägend bleiben – und was vielleicht sogar eine grammatische Zeitform der Römer, das Futur II, darüber verrät.

Christoph Strömer: Meine freche Einleitung wäre: Kultur entsteht und wirkt – und sie fragt gar nicht, wer unter ihr Aufsichtsrat, Verwaltungsrat oder Vorstand ist. Ist das vielleicht der Grund, warum Kultur wiederkehrend ignoriert wird? Oder täuscht mich meine Einschätzung?

Dr. Andreas Häberli: Ich glaube nicht, dass Kultur absichtlich ignoriert wird. Sie ist da, man spürt sie. Du kommst in einen Aufsichtsrat, in eine neue Firma, und spürst sofort: Da ist etwas. Aber was machst du dann damit? Wo beginnst du? Und besonders wenn etwas schwierig wird, wird Kultur in Verhalten sichtbar. Was passieren kann: Im Kampf der operativen Themen wendet der eine oder andere sich eher den zügig lösbaren Themen zu, weil Kultur sich nicht schnell ändern oder beeinflussen lässt.

Also wie ein Blind Spot: Manager wollen kontrollieren, ändern, steuern – und das, was sich dem entzieht, fällt aus dem Radar.

Ja. Manager sind gewohnt zu messen und zu kontrollieren. Es gibt diesen berühmten Satz – der Peter Drucker zugeschrieben wird: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“ Ich halte das für einen gefährlichen Satz, wenn er verkürzt verstanden wird. Ich halte mich lieber an Einstein, der gesagt haben soll: Nicht alles, was zählt, lässt sich zählen. Gerade beim Thema Kultur. Weil er dazu führt, dass sich Manager genau um das nicht kümmern, was sie nicht messen können. Und Kultur ist genau das: Sie ist das Werden einer Organisation. Das Verhalten ist nur die Manifestation davon. Sobald du etwas misst, veränderst du es ja auch. Du machst einen Punkt im Raum und willst daraus auf den Möglichkeitsraum der Kultur zurückschließen – das ist wahnsinnig schwierig.

Wir als Culture-DD-Team haben Kultur als Möglichkeitsraum – und zugleich als Orientierungsraum – definiert. Einerseits bekommen wir aus Vergangenheit Tiefe und Orientierung. Und gleichzeitig interpretieren wir vor diesem Hintergrund Zukunft, entwickeln Perspektiven und entwerfen Handlung im Sinne von Praxis oder auch Strategie …

Genau das hat mir gefallen. Kultur hängt stark mit Emergenz zusammen. Du hast Individuen. Unterschiedliche Menschen. Und wenn sie zusammenarbeiten, kann etwas entstehen, das mehr ist als die Summe der Einzelteile. Ich gebe ein Beispiel: Eine Ameise alleine ist nur eine Ameise. Aber eine Ameisenkolonie – das ist ein System. Wenn du eine einzelne Ameise mit der Lupe anschaust, kannst du nicht erklären, wie ein Ameisenbau entsteht. Das entsteht aus dem Zusammenspiel. Und genau so funktioniert Kultur.

Das heißt, Kultur ist kein Planungsprodukt?

Sie ist nicht etwas, das geplant wurde. Sie ist etwas, das sich bewährt hat, weil es stabil wurde. Der einzige Maßstab ist die Zeit. Es gibt sonst keinen Richter. Wenn sich etwas über lange Zeit hält, muss etwas darin stecken, das stabilisiert. Deshalb würde ich gar nicht zuerst fragen: Was ist diese Kultur? Sondern: Weshalb hat sie sich so entwickelt? Weshalb hält sie sich? Deshalb würde ich Kultur nie zuerst moralisch bewerten.

Und in welchen Situationen wirkt Kultur für Sie als Entscheidungsfilter – bevor Zahlen oder PowerPoints reagieren?

Das ist heikel. Je mehr Erfahrung du hast, desto stärker glaubst du an dein Bauchgefühl – und das kann total falsch sein. Bauchgefühl ist nur dann gut, wenn du dich noch in den gleichen Spannungsfeldern bewegst. Wenn neue Technologien, eine Pandemie oder tektonische Verschiebungen im Markt auftauchen, ist auch das Bauchgefühl kein verlässlicher Ratgeber mehr. Dann musst du dir die Frage stellen: Bewegen wir uns noch im gleichen Gefüge wie vorher? Kann unsere Kultur diese Veränderung noch aufnehmen – oder braucht es eine Erneuerung? Das ist die eigentliche Unterscheidung.

Woran erkennen Sie aus der Distanz des Verwaltungsrats, ob Kultur bewusst entwickelt wird – oder gar in einem kritischen Zustand ist?

Ich spreche mit verschiedenen Leuten. Ich glaube allen, aber nicht einem. Ich schaue: Sind die Aussagen kohärent? Gibt es ein übergeordnetes Narrativ? Die Kultur zeigt sich in der Geschichte, die erzählt wird. Wenn diese Geschichte nicht existiert, gibt es wahrscheinlich auch keine geführte Kultur. Und wenn du mit Menschen sprichst und nach fünf Minuten merkst: Die haben dieselbe Schicht im Kopf – obwohl sie sich nie gesehen haben –, dann zeigt dir das, dass da etwas kulturell verankert ist. Die Kultur zeigt sich mir deutlich darin, wie mit Widersprüchen oder Herausforderungen umgegangen wird.

GOVERNANCE × KULTUR

Die zweite Bewegung des Gesprächs verschiebt den Blick von der Organisation auf die Führungsperson selbst. Was muss ein Unternehmenslenker kulturell mitbringen, damit er nicht nur den Anforderungen genügt, sondern wirksam ist?

Meine Hypothese ist: Unternehmensführung ohne kulturelles Sensorium ist formal korrekt, aber wirkungslos. Welche kulturellen Voraussetzungen brauchen Top-Manager, um wirksam zu sein – jenseits von Management?

Vielleicht wie in der Kindheit: Das Wort zählt wenig, das Verhalten ist alles. Ein Vorstand, der nicht glaubwürdig ist, prägt auch keine tragfähige Kultur. Gegenüber Dritten muss der gesamte Vorstand als Einheit auftreten. Gerade in schwierigen Zeiten wird genau beobachtet: Wer spielt welche Rolle? Wo entstehen Risse? Wenn Vorstände ihre eigene Melodie spielen und draußen wieder infrage stellen, was sie gemeinsam beschlossen haben, ist das eine Katastrophe. Das öffnet Raum für politische Spekulationen und Verschwörungstheorien.

Darin höre ich Werte wie Einheit und Integrität.

Ja. Wenn Reden und Handeln nicht übereinstimmen, spürt man das sehr schnell. Dann kommen sofort Zweifel auf, was jetzt eigentlich richtig ist.

Das klingt, als hätten Sie das in Ihrer Laufbahn erlebt?

Ja, sehr konkret. So gab es beispielsweise einen Punkt, an dem ich gesagt habe: Ich kann nicht mehr Teil der Kultur sein. Mein Chef wollte, dass ich jemanden entlasse – im Kern wegen Kosten, Effizienz und eines schlechten Eindrucks. Für mich war das die rote Linie. Ich entlasse keine Leute auf Zuruf. „Danke für den Hinweis, ich schaue genau hin“ – aber ich entscheide. Ich trage Verantwortung für die Leute und das Geschäft. Entweder bist du Teil einer Kultur oder nicht. Ein vorschnelles „Ja, ja, ja“ im Vorstand zerreißt dich selbst – damit tust du dir selbst und auch der Firma keinen Gefallen.

Heißt das für Aufsicht auch: Auf Personen beziehungsweise Persönlichkeiten schauen und gleichzeitig Systeme schaffen, die Integrität ermöglichen?

Genau. Kultur ist schon auch eine Gestaltungsaufgabe der Führung. Und dazu gehört, keine Situationen zu schaffen, die Integrität zerstören. Toxische Kulturen entstehen oft nicht aus böser Absicht, sondern aus unreflektierten Prozessen, Verträgen und Richtlinien. Du kannst unabsichtlich Rahmenbedingungen setzen, in denen Menschen gar nicht mehr integer wirken können.

Was braucht es dann für ein wirksames Aufsichtsgremium und dessen Führungskräfte?

Wirklich gefühlte und gelebte Verantwortung: „Skin in the Game“. Nicht nur das Gefühl, sondern echte Verantwortlichkeit. Ein Manager, der alle drei Jahre den nächsten Karriereschritt plant, schafft nicht dieselbe Kultur wie jemand, dessen Geld, Ruf und Zukunft mit dem Unternehmen verbunden sind. Deshalb sind Beteiligung, Reputation und Selbstregulation so wichtig. In der Schweiz funktioniert das teilweise schneller, weil man sich kennt und Feedback schneller zurückkommt.

Auch im kritischen Fall bleibt das nicht ohne Folgen. Ich habe das erlebt: Eine Managerin hat nach einem Jahr die Firma in einer schwierigen Phase verlassen. In der Schweiz weiß das jeder. Da bekommst du nicht einfach wieder eine Top-Position. Das ist auch ein kulturelles Korrektiv.

WERTENTWICKLUNG

Jetzt wird Kultur praktisch: nicht als Sonntagswort, sondern als Faktor für Effektivität, Effizienz, Differenzierung und Wertentwicklung.

Kultur wirkt nicht im Quartal, aber sie bestimmt die Richtung, in die ein Unternehmen sich entwickelt. Wo haben Sie erlebt, dass Kultur konkret Effektivität, Effizienz oder Wettbewerbsvorteile beeinflusst hat?

Wenn eine Kultur einen Möglichkeitsraum eröffnet, in dem nachhaltig Geschäft gemacht werden kann, dann musst du sie so entwickeln, dass sie tragfähig bleibt.

Ich habe aber auch erlebt, was passiert, wenn das nicht passiert. Dann wird eine Firma brutal ineffizient. Bei einem Pionier im Bereich RFID-Karten funktionierte das Geschäftsmodell lange hervorragend. Exklusiver Club, hohe Zahlungsbereitschaft, gute Erträge. Effizient war das genau bis zu dem Punkt, an dem alternative Technologien auftauchten. Dann funktionierte das ganze Modell nicht mehr. Und wenn Verkäufer weiter hinausgehen und etwas verkaufen, das objektiv nicht mehr passt, wird es brutal ineffizient.

War das vor allem ein Markt- oder ein Kulturproblem?



Beides. Aber kulturell war da Arroganz, Monopoldenken, Selbstbezüglichkeit. Der Kunde klopft an, zahlt sowieso, hat keine Alternative – so das Denkmuster. Wir wissen es besser. Das kennst du von Nokia und anderen Beispielen.

Und irgendwann wusste ich: So kommen wir nicht mehr weiter. Dann musst du handeln: Ich habe den Geschäftsführer und einen seiner Mitarbeiter entlassen. Das sind keine einfachen Entscheidungen, aber ich wusste, wir kommen nicht mehr weiter.

Und es war die Voraussetzung, dass überhaupt etwas Neues entstehen kann. Gott sei Dank hat dieser Reset geholfen. Die Kultur hat sich neu ausgerichtet – und damit ist wieder Raum für Entwicklung, Kundenfokus und neuen Erfolg entstanden.

KULTUR IST NICHT DELEGIERBAR

Im nächsten Schritt verschiebt sich das Gespräch von Kultur als Organisationsmerkmal zur Frage der Verantwortung. Für Häberli ist Kultur kein Programm und keine delegierbare Funktion – schon gar nicht ein Thema, das ausschließlich im HR-Ressort verankert werden kann. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit einer Organisation zur Selbstkorrektur. Und die entsteht dort, wo Konflikte nicht vermieden, sondern konstruktiv geführt werden.

Wie lassen sich Kultur, Compliance, Audit und Integrität sinnvoll verbinden, ohne Kultur auf eine isolierte Kontrollaufgabe zu reduzieren?



Dort wird es für mich schnell seltsam, wenn Kultur delegiert wird. Wenn dann HR plötzlich „People and Culture“ heißt und man sagt: Dafür ist jetzt der Culture-Manager zuständig, ich mache Business. Da kippt es. Kultur ist schwierig zu formalisieren. Ich habe Workshops mit Values gemacht – ich halte das kaum aus.

Nicht weil Begriffe sinnlos wären – sondern weil man sie wieder wegwerfen können muss. Wittgenstein spricht von der Leiter: Begriffe helfen uns, etwas zu verstehen, aber wenn man oben angekommen ist, muss man die Leiter wieder wegwerfen. Begriffe sind Hilfsmittel. Wenn man an ihnen festhält, beginnt man Kultur zu instrumentalisieren. Und das merken die Leute sofort. Kultur darf nicht instrumentalisiert werden. Man muss daran glauben. Das ist der Unterschied.

DER MOMENT, IN DEM KULTUR KIPPT

ODER: SELBSTKORREKTUR ALS FÄHIGKEIT LEBENDIGER KULTUR

Wann wird Kultur selbst zu einem Risiko, das bei falscher Einschätzung zu Wertverlust führt?

Wenn sie arrogant, monopolistisch und selbstbezogen wird – und wenn sie sich nicht mehr selbst korrigieren kann. Toxische Kultur entsteht oft, weil etwas ursprünglich Gutes pervertiert wird. Ein starker Gründer, klare Ansage, Durchgriff, Erfolg – das kann am Anfang richtig sein. Aber wenn der Visionär nicht mehr visionär ist, wenn die zweite oder dritte Generation nur noch nachspielen will, dann kippt es.

Gerade in Familienunternehmen sieht man das: Die erste Generation prägt die Kultur, die zweite kennt sie noch authentisch. In der dritten Generation bleibt oft nur noch der Anspruch – aber die Selbstkorrektur findet nicht mehr statt. Der entscheidende Punkt ist deshalb immer: Hat eine Organisation eine Kultur der Selbstkorrektur – oder nicht?

Also ist „gute Kultur“ für Sie gerade nicht Harmonie? Viele Organisationen versuchen gerade, Konflikte zu vermeiden.

Ja, genau da beginnt oft das Missverständnis. Konflikte sind nicht per se schlecht. Konflikte zeigen, dass sich etwas bewegt. Problematisch wird es erst, wenn Konflikte vermieden, überklebt oder in moralische Kategorien umgedeutet werden. Dann hört die Selbstkorrektur auf.

Ich habe das sehr konkret erlebt. In Organisationen hast du oft zwei Systeme: das große Ganze – und kleinere Einheiten, die Neues entwickeln oder etwas anders machen wollen.

Als Verwaltungsrat oder Aufsichtsrat solltest du diese Zweihändigkeit einsetzen. Und meine Aufgabe ist, einen großen Teil meiner Zeit darauf zu verwenden, Konflikte zu managen, die daraus entstehen. Nicht weil sie ein Fehler im System wären. Im Gegenteil. Wenn diese Konflikte nicht da wären, dann würden wir wahrscheinlich etwas falsch machen.

Ein Beispiel: Da kommt ein Divisionsmanager und beginnt ein Gespräch mit: „You stupid guys from digital …“ Da musst du sofort eingreifen. Nicht moralisch, sondern strukturell. Dann sage ich: „Tone your tone.“ Es geht nicht um „stupid guys“. Es geht darum: Was ist dein Problem? Was funktioniert nicht? Dann bringst du das Gespräch zurück auf die Sache.

Das heißt, in Ihrer Rolle geht es darum, die Kräfte so auszutarieren, dass Konflikte konstruktiv wirken können?

Genau. Dort wirkst du auf die Kultur ein. Nicht mit Leitbildern oder schönen Folien. Sondern indem du Konfliktfähigkeit ermöglichst. Jeder Manager muss das aushalten können. Konflikte sind nicht das Problem – solange sie konstruktiv bleiben. Eine gute Kultur heißt deshalb nicht Harmonie. Es geht darum, Konflikte so zu führen, dass daraus Erkenntnis entsteht.

Eine gute Kultur heißt: Möglichkeiten der Selbstkorrektur.

Sie haben ein starkes Bild dafür gefunden: nicht Dirigent, nicht Gärtner, sondern Klavierspieler.

Ja, die Zweihändigkeit. Zwei Hände, die unabhängig arbeiten, sogar in Konflikt gehen können – und trotzdem etwas Großes hervorbringen. Ich habe bei dormakaba sehr viel Zeit darauf verwendet, genau diese Konflikte zwischen Keimzellen beziehungsweise Innovation und Gesamtsystem zu managen. Wenn es keine Konflikte gegeben hätte, hätten wir es nicht richtig gemacht.

ORGANISATIONSREALITÄT

Globale Organisationen leben selten nur eine Kultur. Häberli bestätigt das – und geht einen Schritt weiter: Größenwachstum braucht Geschichten, sonst dominieren die Silos.

Welche kulturellen Muster und Unterschiede begegnen Ihnen in globalen Organisationen?

Das Grundmuster ist erstaunlich konstant. Es gibt Identitäten, die sich abgrenzen wollen. Silos kommen immer. Das steckt tief im Homo sapiens. Und dann hast du noch Individuen, die auch relevant sein wollen, Karriere machen, ihren Beitrag beweisen wollen. Diese zwei Ebenen – Einheiten und Individuen – erzeugen ständig Spannungen.

Du bringst Silos nicht weg. Sie werden aber nur dann dominant, wenn das übergeordnete Narrativ fehlt.

Woher resultieren diese Unterschiede – Geschichte, Führung, Kontext? Und wie gelingt Anschlussfähigkeit oder besser: Komplementarität statt Vereinheitlichung um jeden Preis?

Größe ist tatsächlich begrenzt, wenn du das nicht smart machst. Über 50 oder 60 Leute hinaus brauchst du Geschichten, die tragen. Harari sagt ja: Der entscheidende Sprung des Homo sapiens war, dass er Geschichten erzählen konnte. Genau so kommen Organisationen aus ihren Silos heraus. Nvidia, Apple – die hatten gute Geschichtenerzähler. Wenn du keine Geschichte hast, die trägt, dann wirst du im Wachstum eingeschränkt. Die besten Firmen haben die besten Geschichten.

Das heißt: Narrative schaffen Orientierung. Aber Anschlussfähigkeit entsteht nicht allein durch Geschichten – sie braucht auch persönliche Begegnung am Lagerfeuer?

Genau. Geschichten verbinden, aber Vertrauen entsteht oft erst im direkten Kontakt. Wenn Organisationen größer werden, reichen Strukturen und Prozesse nicht mehr. Dann brauchst du diese Momente, in denen Menschen sich wirklich begegnen – nicht nur im Teams-Call. Gerade deshalb ist Größe nie nur eine Strukturfrage. Sie ist immer auch eine kulturelle Frage: Wie entsteht Verbundenheit zwischen Menschen, die sich gar nicht mehr alle kennen können? Und dort wird Führung entscheidend.

KULTUR IN AUSNAHMEZUSTÄNDEN

Hier kommt das Gespräch auf das Thema M&A: Integration, Restrukturierung, Übergänge. Häberli antwortet darauf ausgesprochen klar.

In Übergängen zeigt sich die kulturelle Substanz, nicht nur die Strategie. Worin liegt die Bedeutung von Kultur in solchen Ausnahme- und Übergangsphasen konkret?

Man unterschätzt die Größe des Kulturgrabens fast immer. Deutschland und Schweiz: größer, als man denkt. Zentral dabei ist: Kultur ist in solchen Situationen kein Soft-Faktor, den der People-and-Culture-Manager noch nebenher bearbeitet. Das ist grundfalsch.

Beim Merger von Komax und Schleuniger AG hat sich als richtig erwiesen: klare Ansage. Nicht laufen lassen, nicht sagen, das reiht sich schon ein. Sondern klar sagen: „This is the way we work.“ Das ist vielleicht hart, aber wenigstens ist es klar. Wenn nichts klar ist, verlierst du Zeit – und produzierst intern brutalen Waste. Der Wettbewerb wartet ja nicht.

Das heißt: Erst den Ordnungsrahmen stabilisieren?

Ja. Du musst etwas festlegen. Du kannst nicht ein Jahr lang diskutieren, wer jetzt welche Reisen bewilligt oder wie ihr entscheidet. Du brauchst eine stabile Basis, aus der heraus sich die Kultur dann entwickeln kann. Nicht in Stein gemeißelt – aber klar. Danach kann Dynamik entstehen.

Und was braucht es auf der Ebene von Governance und Führung?

Das ist eine gesamtheitliche Aufgabe. Der CEO ist operativ in der Verantwortung; als Verwaltungsrat hast du die längere Dimension im Kopf, eben nicht nur das Quartal. Da spielt Kultur automatisch hinein. Ich sehe Verwaltungsrat und Vorstand gemeinsam in dieser Verantwortung. Gleichzeitig darf der Verwaltungsrat nicht operativ werden. Es braucht Dialog, Methoden, Vorschläge, gemeinsames Beobachten – aber keine Rollenkonfusion.

Gerade in M&A-Situationen herrscht naturgemäß eine Art kulturelle Unübersichtlichkeit: unterschiedliche Erwartungen, unterschiedliche Entscheidungslogiken, unterschiedliche Geschwindigkeiten. Ist das der Punkt, an dem Culture Due Diligence und eine Navigationslandkarte hilfreich ist?

Ja, absolut. Gerade in Übergängen fehlt oft genau diese Orientierung. Die Beteiligten sind mitten im Geschehen, jeder sieht nur seinen Ausschnitt, oft zu viele Zahlen. Es braucht die Expertise von Profis wie euch, die verschiedene Kulturen kennen und gleichzeitig Erfahrung mit Veränderungsprozessen haben. Das ist unbedingt hilfreich. Und es geht nicht nur darum, Kultur zu analysieren. Es geht darum zu verstehen: Wo sind die Untiefen? Wo entstehen Reibungen zwischen den Kulturen? Und wo liegen die Passagen, durch die Integration tatsächlich gelingen kann?

Deswegen: Eure Navigationslandkarte ist notwendig, um die Dinge sichtbar zu machen, bevor sie zum Problem werden. Gerade für Verwaltungsrat und Vorstand ist das wertvoll, weil sie damit eine gemeinsame Grundlage bekommen, um Orientierung zu haben, zu geben und die Ziele des Deals Realität werden zu lassen.

VERANTWORTUNGSELITE

Der letzte Bogen ist groß angelegt: Kultur nicht als HR- oder Kommunikationsaufgabe, sondern als Mission von Verantwortungseliten – mit einer zivilisatorischen Dimension.

Warum ist Kultur aus Ihrer Sicht keine Aufgabe von Kommunikation oder HR, sondern von Verantwortungseliten?

Weil Kultur das Rückgrat einer Einheit ist. Sie entsteht mit oder ohne Zutun der Führung – aber ohne Führung eher zufällig und meist nicht kohärent. Wenn du als Führung oder Aufsicht das Kulturelement nicht berücksichtigst, hast du in einer dynamischen, individualisierten, volatilen Welt gar keine Chance. Du kannst das nicht nur an einem genialen Typen hängen. Du brauchst ein tragfähiges kulturelles Gefüge.

Ich habe oft das Gefühl, dass Familienunternehmen dafür ein stärkeres Sensorium haben als Aktiengesellschaften.

Da würde ich mitgehen. In Familienunternehmen ist das oft authentischer. Ich bin bei einer Familienfirma mit christlichem Hintergrund im Verwaltungsrat, da wird vor unseren Sitzungen gebetet. Das kann einen zuerst befremden. Aber es hat Tiefe. Da entsteht etwas, das du nicht messen kannst – und trotzdem verändert es die Qualität im gemeinsamen Raum, in der gemeinsamen Wirkung.

DAS BETEN IM VERWALTUNGSRAT IST EIN HINWEIS AUF EINE TIEFERE KULTURELLE PRÄGUNG.

Von dort führt der Gedanke fast zwangsläufig weiter: zum Christentum, zu den kulturellen Grundlagen Europas und schließlich zu der Frage, warum manche Zivilisationen über Jahrhunderte prägend wirken konnten.

Warum haben die Römer es eigentlich so lange geschafft – im Unterschied zu vielen anderen Kulturen?

Die Römer hatten das Prinzip von Teile und herrsche sehr gut im Griff. Sie haben genau diese Skalierungsprobleme gelöst: große Räume so aufzuteilen, dass sie trotzdem beherrschbar bleiben. Das war organisatorisch genial.

Meine Hypothese geht noch einen Schritt weiter: die Sprache. Das Futur II. Also diese Denkform: Was werde ich in der Zukunft geschafft haben? Nicht nur: Wie löse ich das aktuelle Problem? Sondern: Welche Zukunft wird einmal Realität geworden sein? Sprache prägt ja Denken – und damit auch Handeln. Und gleichzeitig sind unsere Ausdrucksformen Sediment von Kultur …

Ja, das ist ein spannender Gedanke. Wenn du so eine Zeitperspektive in der Sprache hast, dann kannst du natürlich viel mächtigere Geschichten erzählen. Dann entsteht ein Bild davon, was einmal geworden sein wird. Und genau das brauchen auch Organisationen. Eine Kultur trägt nur dann, wenn sie eine Vorstellung davon hat, wohin sie sich entwickelt. Sonst bleibt sie im Reagieren stecken.

Dann hätte Kultur ja auch eine zivilisatorische Dimension. Unternehmen sind heute große soziale Systeme und Führungskräfte und Aufsichtsgremien wären so etwas wie Verantwortungseliten, die im Kleinen gestalten, was im Großen für unsere Gesellschaft relevant ist.

Ja, das würde ich so sehen. Unternehmen sind heute zentrale Orte, an denen Kultur praktiziert und entwickelt wird.

Dort entscheidet sich, wie Menschen, auch in unserer Gesellschaft, miteinander umgehen, wie Konflikte gelöst werden, wie Verantwortung wahrgenommen wird. Wenn Führung und Aufsicht das ernst nehmen, dann wirken sie nicht nur für das Unternehmen. Sie prägen auch, welche Art von Kultur wir insgesamt entwickeln. Und deshalb ist Kultur eben kein weiches Thema. Sie ist ein Teil unserer Verantwortung und bestimmt unser Werden.

EPILOG

Warum konnten die Römer über Jahrhunderte prägend wirken, während andere Weltreiche verschwanden? Organisation, Militär und Recht spielen eine Rolle. Aber vielleicht auch etwas anderes: Kultur – als Fähigkeit, Ordnung zu schaffen, Konflikte zu bearbeiten und Zukunft zu erzählen.

Dr. Andreas Häberli versteht Kultur nicht als Stilfrage, nicht als Soft-Faktor und nicht als freundlichere Sprache für People-Themen. Für ihn entsteht Kultur emergent – als Werden aus dem Zusammenspiel vieler Menschen. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Und doch bleibt es darauf angewiesen, dass Kultur in den einzelnen Teilen funktioniert.

Unternehmen sind heute genau solche Orte: In ihnen wird täglich entschieden, wie Menschen miteinander arbeiten, wie Konflikte geführt werden und wie Verantwortung getragen wird.

Führungskräfte und Aufsichtsgremien wirken damit nicht nur auf den Erfolg ihrer Organisationen – sie prägen auch kulturelle Muster. Unternehmen werden so zu Orten, an denen der Umgang mit Wachstum, Konflikten und Krisen beispielhaft gelingen kann.

Somit wirken Führungskräfte und Aufsichtsgremien nicht nur als Gestalter von Organisationen, sondern als Verantwortungseliten, deren Entscheidungen mitprägen, welche Formen des Zusammenlebens in unseren Gesellschaften sichtbar und prägend werden.

Gerne mehr davon.